資源管理與案例
案例場景
我們以案例故事的方式，說明企業(yè)在項目管理上遇到的問題以及每個層面適用的情況。案例故事的主體是一家ERP系統(tǒng)開發(fā)公司，相關(guān)數(shù)據(jù)如下：
案例主體： 某本土ERP系統(tǒng)開發(fā)公司
營業(yè)額： XX億元
員工： XX人
產(chǎn)業(yè)特性： 接到訂單后，必須依據(jù)客戶要求列出待開發(fā)的功能項目，交由研發(fā)部門執(zhí)行程序開發(fā)，并整合成為系統(tǒng)功能的一部分，再由客服部門提供導(dǎo)入的服務(wù)，工程師會協(xié)助客戶安裝系統(tǒng)以及提供使用者教育訓(xùn)練。
產(chǎn)品模塊： 財務(wù)模塊、薪酬模塊、庫存管理模塊、制造管理模塊、訂單處理模塊、采購模塊等等。
負責(zé)A客戶系統(tǒng)導(dǎo)入的項目負責(zé)人李勇拿著手上的單子，怒氣沖沖的朝著研發(fā)部門走去，原來他已向客戶承諾明天前往安裝新系統(tǒng)功能，但是剛剛手下的工程師通知他研發(fā)部門還沒將功能開發(fā)完成，情急之下就想找研發(fā)主管理論。
李勇見到研發(fā)主管齊威時，本著專業(yè)的態(tài)度先壓下心中怒火，以還算委婉的語氣詢問兩周前即已提出的功能開發(fā)需求，為何到今天尚未完成。由于李勇面色不善，一向不喜與人爭執(zhí)的齊經(jīng)理耐著性子向李勇解釋：“由于這兩周的開發(fā)項目比較多，其中有大型客戶預(yù)定的開發(fā)項目，必須到下周一才能將A客戶的功能需求完成。”
經(jīng)過齊經(jīng)理的解釋后，李勇怒氣未消，質(zhì)疑著說依過去的經(jīng)驗，A客戶所需的功能只要60個工作小時即可完成，研發(fā)部門有那么多人，為何已花了兩個禮拜的時間還無法完成。雖然因李勇的逼人語氣而有些不高興，齊經(jīng)理還是很有耐心的說明，A客戶所需功能的開發(fā)時數(shù)不只60小時，此外由于研發(fā)人員擅長的項目不盡相同，而且還有新人要訓(xùn)練，所以研發(fā)部門要將預(yù)計開發(fā)的項目與人員的專長作調(diào)配，再來排時程，不太可能直接將工作時數(shù)換算成天數(shù)來交件。另一方面齊經(jīng)理也指出，李勇當(dāng)時只是傳來一張聯(lián)絡(luò)單要求開發(fā)的功能項目及日期，并未與研發(fā)部門進一步確認這些功能開發(fā)的難易度及時程；齊經(jīng)理進一步質(zhì)疑A客戶的需求早在上個月中即已收集完畢，李勇為何不早點提出，造成研發(fā)部門上個月有2名人員閑置，而這個月所有人員都得加班的不平衡現(xiàn)象，增加齊經(jīng)理管理上的困擾。
看著齊經(jīng)理柔中帶剛的態(tài)度加上知道自己理虧，李勇心里明白沒有繼續(xù)爭辯的理由，除了請齊經(jīng)理早日定下研發(fā)項目的標(biāo)準(zhǔn)工時以及主動提供研發(fā)時程等信息給相關(guān)項目負責(zé)人，也只能自認倒霉回去想想要編什么樣的理由向客戶解釋，不過客戶對公司服務(wù)不滿意，是可以預(yù)見的。
企業(yè)在資源管理方面常遇到下列問題：
●規(guī)劃項目應(yīng)完成的工作時，無法合理估計需要多少資源，包含人力、設(shè)備、共同資源及其他輔助單位的支持。
●項目執(zhí)行時，原本預(yù)定的資源遭挪用，由于人力斷層導(dǎo)致項目進度中斷或延后；或是提供支持的部門遲遲無法將工作完成，影響到研發(fā)部門后續(xù)工作的進行。
●部門人力資源分配不均，有些人員業(yè)務(wù)繁重，有些人員則游手好閑。
●對部門資源的需求未作適當(dāng)安排，造成某些月份工作量大，某些月份人員閑置。
●缺乏客觀的數(shù)據(jù)來評估部門或人員執(zhí)行工作的效率，也沒有預(yù)計與實際工作時數(shù)的比較數(shù)據(jù)。
為了解決這些問題，在資源管理方面應(yīng)建立以下制度：
1、標(biāo)準(zhǔn)工時
——將參與研發(fā)流程的相關(guān)部門區(qū)分為主體部門、共享資源部門、支持部門。
——由各個部門依據(jù)細部工作清單，估計每個項目的標(biāo)準(zhǔn)工時或工時范圍：
（1）可視情況，選擇周、天、或小時作為計算標(biāo)準(zhǔn)工時的單位；
（2）在選擇標(biāo)準(zhǔn)工時的計算單位，應(yīng)從“精確程度”、“控制效果”、與“誤差高低”三個角度來衡量。
——制作ISO文件及項目規(guī)范，項目規(guī)范中應(yīng)說明如何在標(biāo)準(zhǔn)時數(shù)內(nèi)完成各工作項目。
——機器設(shè)備或其他資源亦可采用類似方法評估標(biāo)準(zhǔn)工時，作為資源分配的依據(jù)。
2、部門資源分配
——評估人員的素質(zhì)，初步計算部門對于每個工作項目所能提供的最大產(chǎn)能。
——設(shè)計資源分配表，顯示資源分配及耗用情形：
（1）應(yīng)重視人員的能力、成長性，使實際執(zhí)行情形與標(biāo)準(zhǔn)工時相符；
（2）運用項目研究等資源分配工具。
——規(guī)定資源挪用的權(quán)限、判斷標(biāo)準(zhǔn)與機制。
3、部門/人員項目時程規(guī)劃
——律定時程變更的機制。
——設(shè)計各部門及人員的工作排程方式。
——將此信息以及時的方式提供給其他部門：
（1）考慮人員的人格特質(zhì)，盡可能人性化；
（2）搭配項目研究的工具以及排程軟件。
4、資源耗用統(tǒng)計
——設(shè)計工時報告并要求人員填寫。
——累積資源耗用時數(shù)。
——其他部分可參考ABC、ABM之作法
我們以案例故事的方式，說明企業(yè)在項目管理上遇到的問題以及每個層面適用的情況。案例故事的主體是一家ERP系統(tǒng)開發(fā)公司，相關(guān)數(shù)據(jù)如下：
案例主體： 某本土ERP系統(tǒng)開發(fā)公司
營業(yè)額： XX億元
員工： XX人
產(chǎn)業(yè)特性： 接到訂單后，必須依據(jù)客戶要求列出待開發(fā)的功能項目，交由研發(fā)部門執(zhí)行程序開發(fā)，并整合成為系統(tǒng)功能的一部分，再由客服部門提供導(dǎo)入的服務(wù)，工程師會協(xié)助客戶安裝系統(tǒng)以及提供使用者教育訓(xùn)練。
產(chǎn)品模塊： 財務(wù)模塊、薪酬模塊、庫存管理模塊、制造管理模塊、訂單處理模塊、采購模塊等等。
負責(zé)A客戶系統(tǒng)導(dǎo)入的項目負責(zé)人李勇拿著手上的單子，怒氣沖沖的朝著研發(fā)部門走去，原來他已向客戶承諾明天前往安裝新系統(tǒng)功能，但是剛剛手下的工程師通知他研發(fā)部門還沒將功能開發(fā)完成，情急之下就想找研發(fā)主管理論。
李勇見到研發(fā)主管齊威時，本著專業(yè)的態(tài)度先壓下心中怒火，以還算委婉的語氣詢問兩周前即已提出的功能開發(fā)需求，為何到今天尚未完成。由于李勇面色不善，一向不喜與人爭執(zhí)的齊經(jīng)理耐著性子向李勇解釋：“由于這兩周的開發(fā)項目比較多，其中有大型客戶預(yù)定的開發(fā)項目，必須到下周一才能將A客戶的功能需求完成。”
經(jīng)過齊經(jīng)理的解釋后，李勇怒氣未消，質(zhì)疑著說依過去的經(jīng)驗，A客戶所需的功能只要60個工作小時即可完成，研發(fā)部門有那么多人，為何已花了兩個禮拜的時間還無法完成。雖然因李勇的逼人語氣而有些不高興，齊經(jīng)理還是很有耐心的說明，A客戶所需功能的開發(fā)時數(shù)不只60小時，此外由于研發(fā)人員擅長的項目不盡相同，而且還有新人要訓(xùn)練，所以研發(fā)部門要將預(yù)計開發(fā)的項目與人員的專長作調(diào)配，再來排時程，不太可能直接將工作時數(shù)換算成天數(shù)來交件。另一方面齊經(jīng)理也指出，李勇當(dāng)時只是傳來一張聯(lián)絡(luò)單要求開發(fā)的功能項目及日期，并未與研發(fā)部門進一步確認這些功能開發(fā)的難易度及時程；齊經(jīng)理進一步質(zhì)疑A客戶的需求早在上個月中即已收集完畢，李勇為何不早點提出，造成研發(fā)部門上個月有2名人員閑置，而這個月所有人員都得加班的不平衡現(xiàn)象，增加齊經(jīng)理管理上的困擾。
看著齊經(jīng)理柔中帶剛的態(tài)度加上知道自己理虧，李勇心里明白沒有繼續(xù)爭辯的理由，除了請齊經(jīng)理早日定下研發(fā)項目的標(biāo)準(zhǔn)工時以及主動提供研發(fā)時程等信息給相關(guān)項目負責(zé)人，也只能自認倒霉回去想想要編什么樣的理由向客戶解釋，不過客戶對公司服務(wù)不滿意，是可以預(yù)見的。
企業(yè)在資源管理方面常遇到下列問題：
●規(guī)劃項目應(yīng)完成的工作時，無法合理估計需要多少資源，包含人力、設(shè)備、共同資源及其他輔助單位的支持。
●項目執(zhí)行時，原本預(yù)定的資源遭挪用，由于人力斷層導(dǎo)致項目進度中斷或延后；或是提供支持的部門遲遲無法將工作完成，影響到研發(fā)部門后續(xù)工作的進行。
●部門人力資源分配不均，有些人員業(yè)務(wù)繁重，有些人員則游手好閑。
●對部門資源的需求未作適當(dāng)安排，造成某些月份工作量大，某些月份人員閑置。
●缺乏客觀的數(shù)據(jù)來評估部門或人員執(zhí)行工作的效率，也沒有預(yù)計與實際工作時數(shù)的比較數(shù)據(jù)。
為了解決這些問題，在資源管理方面應(yīng)建立以下制度：
1、標(biāo)準(zhǔn)工時
——將參與研發(fā)流程的相關(guān)部門區(qū)分為主體部門、共享資源部門、支持部門。
——由各個部門依據(jù)細部工作清單，估計每個項目的標(biāo)準(zhǔn)工時或工時范圍：
（1）可視情況，選擇周、天、或小時作為計算標(biāo)準(zhǔn)工時的單位；
（2）在選擇標(biāo)準(zhǔn)工時的計算單位，應(yīng)從“精確程度”、“控制效果”、與“誤差高低”三個角度來衡量。
——制作ISO文件及項目規(guī)范，項目規(guī)范中應(yīng)說明如何在標(biāo)準(zhǔn)時數(shù)內(nèi)完成各工作項目。
——機器設(shè)備或其他資源亦可采用類似方法評估標(biāo)準(zhǔn)工時，作為資源分配的依據(jù)。
2、部門資源分配
——評估人員的素質(zhì)，初步計算部門對于每個工作項目所能提供的最大產(chǎn)能。
——設(shè)計資源分配表，顯示資源分配及耗用情形：
（1）應(yīng)重視人員的能力、成長性，使實際執(zhí)行情形與標(biāo)準(zhǔn)工時相符；
（2）運用項目研究等資源分配工具。
——規(guī)定資源挪用的權(quán)限、判斷標(biāo)準(zhǔn)與機制。
3、部門/人員項目時程規(guī)劃
——律定時程變更的機制。
——設(shè)計各部門及人員的工作排程方式。
——將此信息以及時的方式提供給其他部門：
（1）考慮人員的人格特質(zhì)，盡可能人性化；
（2）搭配項目研究的工具以及排程軟件。
4、資源耗用統(tǒng)計
——設(shè)計工時報告并要求人員填寫。
——累積資源耗用時數(shù)。
——其他部分可參考ABC、ABM之作法
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